16 novembre 2008

Courbe de vie...............des commerciaux !

Bien sûr, quand on évoque la courbe de vie (ou courbe de Gauss), on pense plutôt aux produits ou services de l'entreprise. Pourtant, il faut revenir à l'essence même de cette courbe et constater que la carrière d'un commercial a une tendance naturelle à suivre le même tracé qu'une courbe de Gauss, mais voyons cela de plus près. Tout comme la courbe de Gauss, la carrière d'un commercial connait 4 grandes phases:
  • le lancement
  • la croissance
  • la maturité
  • le déclin

si vous savez détecter dans quelle phase tel ou tel collaborateur commercial se trouve, vous pourrez plus facilement agir à bon escient pour optimiser ses performances et sa rentabilité.

  1. la phase de lancement: il s'agit d'un commercial inexpérimenté, donc peu autonome et qui pour l'instant, est en phase d'apprentissage, donc à priori non rentable. Pour ce type de commercial, il faut un coaching de terrain très régulier (accompagnement en RV, vérification de la qualité de la préparation, validation des étapes de l'entretien de vente, puis debriefing après le RV), ceci afin de l'amener le plus vite possible à un niveau satisfaisant d'autonomie et de rentabilité.
  2. La phase de croissance: le commercial est maintenant autonome et il prend de plus en plus confiance dans ses techniques, il devient efficace et rentable, bien qu'il lui faille encore acquérir une certaine maturité pour pouvoir s'adresser avec succès à tous types de clients. Le Manager doit fixer des challenges ambitieux mais réalistes à ce type de collaborateur tout en ayant un coaching plus sélectif (travail particulier sur les quelques points à améliorer, voire formation si nécessaire).
  3. La phase de maturité: le commercial est désormais au summum de ses capacités, il est très rentable, ses techniques sont parfaitement rodées et sont mêmes devenues réflexes, il est une référence pour ses collègues plus juniors que lui. Le risque est qu'il prenne la "grosse tête", voire qu'il oublie certains aspects plus administratifs mais néanmoins importants de son métier (rapports de visites, mise à jour des fiches clients dans le CRM de l'entreprise...). Le Manager veillera à lui laisser un espace de liberté suffisant, mais en fixant un reporting régulier pour s'assurer que les exigences de l'entreprise en matière administrative sont remplies. C'est aussi le moment de penser à une évolution de carrière possible à terme (marketing, management, grands comptes).
  4. La phase de déclin: bien que les fondamentaux de la vente soient assez stables dans le temps, les besoins des clients, les technologies, les concurrents, autrement dit l'environnement évolue et ceci peut être un vrai danger pour le commercial senior qui s'est laissé dépasser et qui s'est en quelque sorte "ringardisé" au fil des années, sans s'en aperçevoir. Le métier de commercial est fatiguant sur le long terme, car il est continuellement en première ligne et il subit une forte pression interne (les objectifs) et externe (insatisfaction de certains clients, négociation parfois difficiles, fatigue nerveuse liée aux heures passées dans les embouteillages...). Pour conserver une bonne efficacité et une bonne rentabilité, le commercial, mais aussi le Manager doivent veiller à maintenir une bonne dynamique de travail et un challenge permanent (nouveau secteur à développer par exemple). La formation peut être un bon moyen d'enrichir ses connaissances en maintenant son "employabilité", il peut être également profitable de lui demander de suivre un commercial junior, mais uniquement sur des aspects du métier qui valoriseront utilement son expérience.

Alors, dans quelle phase de la courbe de Gauss se situent vos commerciaux ?

7 novembre 2008

Vendre aux grands comptes ? oui c'est possible ! (2/2)

Une fois les grands comptes identifiés et définis, nous pouvons maintenant expliquer comment travailler avec eux et comment s'organiser en interne pour être efficace. Bien qu'une politique grands comptes implique en réalité toute l'entreprise dans une démarche continue d'amélioration, essentiellement liée au niveau d'exigence souvent élevé de ce type de client, le travail commercial se construit autour de deux types d'acteurs:
  • le responsable grands comptes
  • la force de vente terrain.

Voyons quel est le rôle de chacun des acteurs:

Le responsable grands comptes: son travail est double. Il a tout d'abord la responsabilité des comptes qui lui sont confiés. A ce titre, il doit effectuer un travail commercial assez classique (prospection du siège ou du centre de décision national, négociation commerciale, financière et juridique, conclusion d'un accord cadre, voire même, prise de commandes lorsque cela est possible, reporting régulier auprès du client, veille sur l'évolution des besoins, benchmarking). Sa deuxième mission est d'animer la force de vente pour les affaires qui concernent les grands comptes sous sa responsabilité (plan de prospection, accompagnement des commerciaux, information régulière de la force de vente, synthèse de l'information récupérée auprès de la force de vente, reporting auprès de la direction commerciale).

La force de vente terrain: elle a pour mission d'effectuer un travail commercial classique auprès des sites grands comptes de son secteur, en respectant le contrat cadre, en le faisant connaître et en communiquant au responsable grands comptes, les informations dont elle a connaissance sur son secteur.

A ce stade, on voit bien qu'un travail efficace sur les grands comptes, repose d'abord sur une excellente coopération entre le responsable du compte et la force de vente. Il s'agit donc bel et bien d'un travail d'équipe. Il faut bien insister sur le fait que dans le domaine des grands comptes, la réussite solitaire n'existe pas.

Un point important, est que même si les fondamentaux du commerce restent les mêmes, la vente aux grands comptes, est souvent plus complexe et le cycle de vente est plus long qu'avec les autres types de clients, car les interlocuteurs à convaincre sont plus nombreux et les enjeux financiers plus importants. Ceci nous amène à dire un mot du travail de prospection et d'identification des personnes liées de près ou de loin à la décision d'achat chez les grands comptes.

En effet, il est capital de mener un véritable travail d'enquête et de réaliser une cartographie des personnages clés dans l'organisation d'un grand compte. Ainsi, il faudra identifier et convaincre:

  • l'acheteur national, voire même son directeur (celui qui négocie et/ou signe l'accord cadre)
  • les prescripteurs (ceux qui ont leur mot à dire dans le processus de décision)
  • les experts (qui peuvent être questionnés sur un sujet précis au cours de la négociation)
  • les utilisateurs, qui sont souvent questionnés, soit pour bâtir le cahier des charges technique, soit à la suite d'essais réalisés.

C'est cette connaissance approfondie du client qui fera la différence face à des concurrents moins préparés ou moins présents commercialement.

Je vous souhaite de beaux succès commerciaux avec vos clients grands comptes !

5 novembre 2008

Vendre aux grands comptes ? oui c'est possible ! (1/2)

Finalement, qu'elle différence y-a-t-il entre un grand compte et un autre type de client ? Et puis, c'est quoi exactement un grand compte ? Prenons tout cela dans l'ordre. En fait, ce qui caractérise un grand compte, ce sont essentiellement 4 éléments:
  • un potentiel d'achat important
  • une procédure de référencement bien établie
  • une implantation multisites
  • plusieurs interlocuteurs clés dans le processus d'achat

Attention, lorsque j'évoque les grands comptes, il ne s'agit pas d'avoir parmi ses clients, une ou plusieurs entreprises, filiales de groupes internationaux, car il ne s'agit pas là d'une démarche grand compte à proprement parlé.

Avoir une véritable démarche avec les grands comptes, implique la définition et la mise en oeuvre d'une stratégie spécifique.

Un potentiel d'achat important: définissez ce potentiel pour chaque grand compte identifié, non seulement en terme de chiffre d'affaires annuel et d'unités vendues, mais également en terme de récurrence d'achat et de saisonnalité. Que vous fournissiez des produits ou des services, cette démarche vous permettra de prévoir les moyens à mettre en place (humains, techniques, financiers) pour faire face à la demande.

Une procédure de référencement bien définie: pour être un fournisseur régulier des grands comptes, il faut généralement être référencé. Cette procédure peut prendre plusieurs formes, mais la plus fréquente est l'accord cadre, à la suite d'un appel d'offre. Attention, beaucoup d'entreprises relâchent leur attention après avoir signé un accord cadre, pensant que l'essentiel est fait. Or, tout reste à faire au contraire. En effet, l'accord cadre fixe les règles juridiques et financières de la relation commerciale, mais il ne conclu pas à la place de votre force de vente. Donc, une fois l'accord cadre signé, il est indispensable de "prendre son bâton de pèlerin" et d'aller voir les filiales, sites ou agences du grand compte, pour faire connaître l'accord cadre signé et vous faire identifier comme fournisseur référencé, donc autorisé à travailler avec le groupe.

Une implantation multisites: sauf cas très exceptionnels, les grands comptes ont généralement de nombreuses filiales et de nombreux sites. Il est impératif de les identifier tous et de définir un programme de visite de ces sites (ces visites doivent s'inscrire dans le plan de prospection des commerciaux et faire l'objet de rapports précis).

Plusieurs interlocuteurs clés dans le processus d'achat: c'est une des caractéristiques des grands comptes, même s'il existe un signataire, il n'est en réalité jamais le seul décisionnaire. Il est donc crucial d'identifier, de visiter et de convaincre l'ensemble des acteurs concourants à la décision finale (décideurs, prescripteurs, conseillers).

3 novembre 2008

Construire un plan d'actions commerciales (PAC)

Première erreur à éviter, le PAC n'est pas la stratégie de l'entreprise, ni même la politique commerciale, il en est la traduction, la feuille de route. En fait, il existe 4 niveaux de management liés au marché:
  • politique
  • stratégique
  • marketing
  • action

le PAC se situe clairement au niveau "action" ou opérationnel du management. Définir un PAC, c'est d'abord:

  • définir des objectifs et les valider (notoriété, image, conquête, fidélisation, équipement, élargissement)
  • choisir des moyens (force de vente, publicité, marketing direct, relation publique, événementiel, promotion des ventes, merchandising)

Il s'agit donc d'un document écrit, reflétant un plan annuel et ceci à l'aide de trois outils:

  • un planning des actions à mener (prospection, visites commerciales, mailing, publicité...)
  • un tableau de suivi des actions avec: un rappel des objectifs, le réalisé, les écarts, les observations et actions correctives si nécessaire
  • un tableau de bord au minimum mensuel, pour vérifier l'évolution positive des résultats liés aux actions menées (évolution mensuelle des commandes liées aux prospections réalisées par exemple).

Petit conseil: si vous avez des managers intermédiaires (chefs d'agences, chefs des ventes), demandez leur de réaliser eux-mêmes le PAC de leur équipe (très instructif).

Évidemment, pour que le PAC soit suivi et réalisé, il est très important de respecter un reporting régulier et assez formel.

Vous verrez, le PAC est un document très intéressant et s'il est conçu avec sérieux, il vous livrera des informations capitales (niveau de compréhension de la stratégie de l'entreprise par la force de vente, capacité à prendre du recul de la part des managers, niveau de régularité dans l'action et les résultats, capacité à rebondir ou à redimensionner son activité et ses priorités...).

C'est le bon moment pour préparer votre PAC 2009, alors courage !

2 novembre 2008

Comment mesurer la satisfaction de vos clients (2/2)

Mesurer la satisfaction de mes clients c'est bien, me direz-vous, et après ? Voici la réponse. L'étape suivante de la mesure du score NPS, consiste évidemment à en tirer des plans d'actions ciblés et générateurs de valeur ajoutée. Pour cela, il faut intégrer vos positions dans une matrice à deux entrées:
  • en ordonnée, 3 cases: promoteurs, passifs, détracteurs
  • en abscisse, le niveau de marge réalisé avec chacun de vos clients classé en trois catégories: faible, moyen, élevé

Ensuite, vous placez vos clients dans la matrice en fonction de leur position NPS (promoteurs, passifs, détracteurs) et du niveau de marge qu'ils réalisent avec vous (faible, moyen, élevé). Ainsi, vous constatez 9 combinaisons possibles. A chaque combinaison, correspond un plan d'action spécifique:

  • promoteur/faible marge: se faire recommander le plus possible par le client
  • promoteur/marge moyenne: se faire recommander et rationaliser le plus possible ses actions pour maximiser la marge
  • promoteur/ marge élevée: se faire recommander et impliquer le plus possible le client dans l'évolution des produits et services de l'entreprise (groupes de travail, brainstorming, tests...)
  • passif/faible marge: se pencher sur les besoins réels du client pour voir s'il est possible de les satisfaire et en faire un promoteur. Si la réponse est non, envisager le désengagement ou tout au moins, limiter l'investissement (notamment commercial)
  • passif/marge moyenne: bâtir un plan de progression, soit pour améliorer la marge, soit pour en faire un promoteur, soit les deux
  • passif/marge élevée: plan d'action prioritaire pour faire du client un promoteur et éviter qu'il parte à la concurrence
  • détracteur/faible marge: désinvestissement ou retrait
  • détracteur/marge moyenne: voir s'il est possible d'améliorer la situation, sinon retrait ou désinvestissement
  • détracteur/marge élevée: plan d'action prioritaire pour faire évoluer le client vers passif, puis promoteur (investir sur le client)

Finalement, l'intérêt du NPS est de ne pas se borner à attribuer une note de satisfaction, mais à partir de celle-ci, de définir une orientation stratégique par catégorie de client. A ce stade, on rentre réellement dans ce que les anglo-saxons appellent le business intelligence.

Alors, prêt pour mettre en place le NPS dans votre entreprise ?

1 novembre 2008

Truc n°1: comment répondre à un client qui hurle

Peu importe que vous soyez au téléphone ou en face à face, vous avez affaire à un client qui s'emporte parce qu'il est mécontent et comme il est un peu sanguin, il hausse le ton assez rapidement et en plus, il ne vous laisse pas l'opportunité de vous expliquer: très désagréable, mais fréquent. Bien sûr, vous pouvez faire comme lui, mais vous ne réglerez rien, bien au contraire, vous risquez d'envenimer la situation. Voici un truc imparable: face à un client qui hurle et qui ne vous laisse pas vous exprimer, parlez lui de façon quasi inaudible, de manière à ce qu'il perçoive juste des sons, mais qu'il soit incapable de comprendre ce que vous lui dite, sauf à baisser le ton pour vous entendre ! Vous verrez, ça fonctionne à tous les coups.