Comment définir efficacement des secteurs de vente ?

Vous êtes chef d'entreprise et vous avez:

• des produits ou services à vendre
• des clients et des prospects
• une force de vente

Une question importante est à régler: comment optimiser les secteurs de vos commerciaux ?

D'abord, il existe plusieurs solutions pour découper des secteurs de vente. La répartition peut se faire:

• par secteur géographique
• par produit ou gamme de produits
• par segment de clients et prospects

Ensuite, lors de la répartition, vous devrez veiller à respecter au maximum une égalité:

• des potentiels de ventes
• de la charge de travail des commerciaux

Enfin, certains paramètres importants seront également à prendre en compte:

• les secteurs des concurrents (comment sont-ils organisés ?)
• les objectifs des commerciaux (CA, marge, nombre de visites, nombre de contrats)
• le profil des commerciaux (expérimentés ou juniors)

Il n'existe pas de recettes miracle, tant les combinaisons possibles sont importantes.

L'essentiel est de prendre en compte l'ensemble des éléments ci-dessus et de garder à l'esprit que le meilleur découpage d'un secteur, est celui qui permet:

• d'éviter trop de temps mort en transport
• d'être rapidement sur son secteur
• d'avoir un bon panachage entre clients et prospects
• d'effectuer le maximum de visites de qualité
• ... et tout ceci au meilleur coût pour l'entreprise !

Au fait, que pensez-vous de vos secteurs de vente actuels ?

Courbe de vie...............des commerciaux !

Bien sûr, quand on évoque la courbe de vie (ou courbe de Gauss), on pense plutôt aux produits ou services de l'entreprise. Pourtant, il faut revenir à l'essence même de cette courbe et constater que la carrière d'un commercial a une tendance naturelle à suivre le même tracé qu'une courbe de Gauss, mais voyons cela de plus près. Tout comme la courbe de Gauss, la carrière d'un commercial connait 4 grandes phases:

• le lancement
• la croissance
• la maturité
• le déclin

si vous savez détecter dans quelle phase tel ou tel collaborateur commercial se trouve, vous pourrez plus facilement agir à bon escient pour optimiser ses performances et sa rentabilité.

1. la phase de lancement: il s'agit d'un commercial inexpérimenté, donc peu autonome et qui pour l'instant, est en phase d'apprentissage, donc à priori non rentable. Pour ce type de commercial, il faut un coaching de terrain très régulier (accompagnement en RV, vérification de la qualité de la préparation, validation des étapes de l'entretien de vente, puis debriefing après le RV), ceci afin de l'amener le plus vite possible à un niveau satisfaisant d'autonomie et de rentabilité.
2. La phase de croissance: le commercial est maintenant autonome et il prend de plus en plus confiance dans ses techniques, il devient efficace et rentable, bien qu'il lui faille encore acquérir une certaine maturité pour pouvoir s'adresser avec succès à tous types de clients. Le Manager doit fixer des challenges ambitieux mais réalistes à ce type de collaborateur tout en ayant un coaching plus sélectif (travail particulier sur les quelques points à améliorer, voire formation si nécessaire).
3. La phase de maturité: le commercial est désormais au summum de ses capacités, il est très rentable, ses techniques sont parfaitement rodées et sont mêmes devenues réflexes, il est une référence pour ses collègues plus juniors que lui. Le risque est qu'il prenne la "grosse tête", voire qu'il oublie certains aspects plus administratifs mais néanmoins importants de son métier (rapports de visites, mise à jour des fiches clients dans le CRM de l'entreprise...). Le Manager veillera à lui laisser un espace de liberté suffisant, mais en fixant un reporting régulier pour s'assurer que les exigences de l'entreprise en matière administrative sont remplies. C'est aussi le moment de penser à une évolution de carrière possible à terme (marketing, management, grands comptes).
4. La phase de déclin: bien que les fondamentaux de la vente soient assez stables dans le temps, les besoins des clients, les technologies, les concurrents, autrement dit l'environnement évolue et ceci peut être un vrai danger pour le commercial senior qui s'est laissé dépasser et qui s'est en quelque sorte "ringardisé" au fil des années, sans s'en aperçevoir. Le métier de commercial est fatiguant sur le long terme, car il est continuellement en première ligne et il subit une forte pression interne (les objectifs) et externe (insatisfaction de certains clients, négociation parfois difficiles, fatigue nerveuse liée aux heures passées dans les embouteillages...). Pour conserver une bonne efficacité et une bonne rentabilité, le commercial, mais aussi le Manager doivent veiller à maintenir une bonne dynamique de travail et un challenge permanent (nouveau secteur à développer par exemple). La formation peut être un bon moyen d'enrichir ses connaissances en maintenant son "employabilité", il peut être également profitable de lui demander de suivre un commercial junior, mais uniquement sur des aspects du métier qui valoriseront utilement son expérience.

Alors, dans quelle phase de la courbe de Gauss se situent vos commerciaux ?

Vendre aux grands comptes ? oui c'est possible ! (2/2)

Une fois les grands comptes identifiés et définis, nous pouvons maintenant expliquer comment travailler avec eux et comment s'organiser en interne pour être efficace. Bien qu'une politique grands comptes implique en réalité toute l'entreprise dans une démarche continue d'amélioration, essentiellement liée au niveau d'exigence souvent élevé de ce type de client, le travail commercial se construit autour de deux types d'acteurs:

• le responsable grands comptes
• la force de vente terrain.

Voyons quel est le rôle de chacun des acteurs:

Le responsable grands comptes: son travail est double. Il a tout d'abord la responsabilité des comptes qui lui sont confiés. A ce titre, il doit effectuer un travail commercial assez classique (prospection du siège ou du centre de décision national, négociation commerciale, financière et juridique, conclusion d'un accord cadre, voire même, prise de commandes lorsque cela est possible, reporting régulier auprès du client, veille sur l'évolution des besoins, benchmarking). Sa deuxième mission est d'animer la force de vente pour les affaires qui concernent les grands comptes sous sa responsabilité (plan de prospection, accompagnement des commerciaux, information régulière de la force de vente, synthèse de l'information récupérée auprès de la force de vente, reporting auprès de la direction commerciale).

La force de vente terrain: elle a pour mission d'effectuer un travail commercial classique auprès des sites grands comptes de son secteur, en respectant le contrat cadre, en le faisant connaître et en communiquant au responsable grands comptes, les informations dont elle a connaissance sur son secteur.

A ce stade, on voit bien qu'un travail efficace sur les grands comptes, repose d'abord sur une excellente coopération entre le responsable du compte et la force de vente. Il s'agit donc bel et bien d'un travail d'équipe. Il faut bien insister sur le fait que dans le domaine des grands comptes, la réussite solitaire n'existe pas.

Un point important, est que même si les fondamentaux du commerce restent les mêmes, la vente aux grands comptes, est souvent plus complexe et le cycle de vente est plus long qu'avec les autres types de clients, car les interlocuteurs à convaincre sont plus nombreux et les enjeux financiers plus importants. Ceci nous amène à dire un mot du travail de prospection et d'identification des personnes liées de près ou de loin à la décision d'achat chez les grands comptes.

En effet, il est capital de mener un véritable travail d'enquête et de réaliser une cartographie des personnages clés dans l'organisation d'un grand compte. Ainsi, il faudra identifier et convaincre:

• l'acheteur national, voire même son directeur (celui qui négocie et/ou signe l'accord cadre)
• les prescripteurs (ceux qui ont leur mot à dire dans le processus de décision)
• les experts (qui peuvent être questionnés sur un sujet précis au cours de la négociation)
• les utilisateurs, qui sont souvent questionnés, soit pour bâtir le cahier des charges technique, soit à la suite d'essais réalisés.

C'est cette connaissance approfondie du client qui fera la différence face à des concurrents moins préparés ou moins présents commercialement.

Je vous souhaite de beaux succès commerciaux avec vos clients grands comptes !

Vendre aux grands comptes ? oui c'est possible ! (1/2)

Finalement, qu'elle différence y-a-t-il entre un grand compte et un autre type de client ? Et puis, c'est quoi exactement un grand compte ? Prenons tout cela dans l'ordre. En fait, ce qui caractérise un grand compte, ce sont essentiellement 4 éléments:

• un potentiel d'achat important
• une procédure de référencement bien établie
• une implantation multisites
• plusieurs interlocuteurs clés dans le processus d'achat

Attention, lorsque j'évoque les grands comptes, il ne s'agit pas d'avoir parmi ses clients, une ou plusieurs entreprises, filiales de groupes internationaux, car il ne s'agit pas là d'une démarche grand compte à proprement parlé.

Avoir une véritable démarche avec les grands comptes, implique la définition et la mise en oeuvre d'une stratégie spécifique.

Un potentiel d'achat important: définissez ce potentiel pour chaque grand compte identifié, non seulement en terme de chiffre d'affaires annuel et d'unités vendues, mais également en terme de récurrence d'achat et de saisonnalité. Que vous fournissiez des produits ou des services, cette démarche vous permettra de prévoir les moyens à mettre en place (humains, techniques, financiers) pour faire face à la demande.

Une procédure de référencement bien définie: pour être un fournisseur régulier des grands comptes, il faut généralement être référencé. Cette procédure peut prendre plusieurs formes, mais la plus fréquente est l'accord cadre, à la suite d'un appel d'offre. Attention, beaucoup d'entreprises relâchent leur attention après avoir signé un accord cadre, pensant que l'essentiel est fait. Or, tout reste à faire au contraire. En effet, l'accord cadre fixe les règles juridiques et financières de la relation commerciale, mais il ne conclu pas à la place de votre force de vente. Donc, une fois l'accord cadre signé, il est indispensable de "prendre son bâton de pèlerin" et d'aller voir les filiales, sites ou agences du grand compte, pour faire connaître l'accord cadre signé et vous faire identifier comme fournisseur référencé, donc autorisé à travailler avec le groupe.

Une implantation multisites: sauf cas très exceptionnels, les grands comptes ont généralement de nombreuses filiales et de nombreux sites. Il est impératif de les identifier tous et de définir un programme de visite de ces sites (ces visites doivent s'inscrire dans le plan de prospection des commerciaux et faire l'objet de rapports précis).

Plusieurs interlocuteurs clés dans le processus d'achat: c'est une des caractéristiques des grands comptes, même s'il existe un signataire, il n'est en réalité jamais le seul décisionnaire. Il est donc crucial d'identifier, de visiter et de convaincre l'ensemble des acteurs concourants à la décision finale (décideurs, prescripteurs, conseillers).

Bâtir un plan de prospection efficace....et rentable

"Prospecter ça ne sert à rien !". Je sais, cela peut paraître étrange et pourtant, combien de fois ai-je entendu cette phrase, en particulier de la part des commerciaux ? Pourtant, il est tout à fait vrai qu'un plan de prospection mal conçu et plus encore, mal exploité, peut être une vraie perte de temps (et d'argent). A l'inverse, une prospection rationnelle et bien suivie s'avère d'une redoutable efficacité dans le temps. Alors, c'est quoi une bonne prospection ? Et bien, c'est celle qui permet de détecter de nouveaux projets et cela constitue la première étape du cycle commercial qui se décompose en cinq phases:

• la prospection
• la détection de projets
• la négociation
• la conclusion
• l'après vente et la recommandation

La prospection sert donc d'abord à alimenter votre pipeline de futurs clients et à compenser l'érosion naturelle de votre clientèle actuelle. En ce sens, la prospection est un acte très important et à ne jamais négliger, car il conditionne une partie de votre chiffre d'affaire futur, c'est pourquoi la prospection est un élément stratégique du développement de votre entreprise.

1er conseil: ne confiez jamais la prospection à des stagiaires sans contrôle (vous ne leur confieriez pas la comptabilité de l'entreprise !) ou au département marketing (qui fournira en revanche les fichiers). Il existe aujourd'hui des prestataires spécialisés de type leads management, mais même si vous décidez d'externaliser tout ou partie de la prospection, les commerciaux doivent toujours être fortement impliqués dans la démarche, sinon ils perdent le sens du lien existant entre la prospection et le CA ou la marge sur lequel ils sont rémunérés.

2ème conseil: ne faites pas l'économie d'un fichier de qualité, en prenant le temps de définir vos besoins et de vous assurer que l'information contenue dans le fichier est à jour (nom du responsable, téléphone, email...).

3ème conseil: élaborez un guide d'entretien téléphonique avec vos commerciaux et testez son efficacité auprès de quelques prospects.

4ème conseil: ne laissez pas fuire les informations communiquées par les prospects, mais faites-les consigner dans un bon logiciel CRM.

5ème conseil: classez les prospects par catégorie (par exemple: pas d'intérêt, projet à moins de 3 mois, projet à plus de 3 mois) et programmez un planning de relance.

6ème conseil: la prospection représente un investissement souvent conséquent et doit impérativement être quantifiée pour mesurer sa productivité. Il existe différentes façons de mesurer l'efficacité d'une prospection et surtout les ratios utilisés doivent être les mêmes dans le temps, afin de mesurer les progrès réalisés. Je vous propose trois ratios simples:

• nombre de projets/nombre de contacts aboutis
• nombre de vente/nombre de projets
• CA réalisé sur projets/coût de prospection (salaires, fichier, moyens techniques)

Je vous souhaite un excellente prospection !