Qu'est-ce qu'un grand compte ?

"Une grande entreprise, un client important, un gros potentiel d'achat"...autant de qualificatifs, tous justes mais insuffisants. En général, les entreprises ont du mal à déterminer de façon construite et précise ce qu'est un client ou un prospect grand compte. Ceci est d'ailleurs bien normal, puisqu'il n'existe aucune définition ni classification officielle de ce qu'est une entreprise dite "grand compte". En revanche, la plupart des professionnels concernés par l'approche grand compte, s'accordent au moins sur trois éléments de définition:

• un grand compte est une entreprise multisites, ayant au moins une implantation nationale et plus souvent internationale
• un grand compte dispose d'un processus d'achat bien établi, s'accompagnant en principe d'acheteurs professionnels, de procédures d'appels d'offres et de multiples interlocuteurs à convaincre dans une démarche de long terme
• un grand compte dispose d'un potentiel d'achat ou d'investissement suffisamment important pour représenter une dimension stratégique pour un fournisseur et justifier l'engagement de tous les départements de l'entreprise (commerce, R&D, SAV, production, financier...) et pas seulement du commercial grand compte, pour tenter d'établir un partenariat avec lui.

Dans certaines entreprises, on parle plus facilement de "comptes nationaux". Pour ma part, je préfère la terminologie de "grands comptes" ou de "comptes clés", car comme je l'explique plus haut, la plupart des grands comptes ont une implantation plus internationale que nationale.

Adopter une définition la plus précise possible de ce qu'est un grand compte est très important, car c'est cette définition qui permet à l'entreprise de définir un plan d'actions commerciales spécifiques à ces clients ou prospects à fort potentiel:

• identifier le nombre d'entreprises grands comptes
• définir les cibles prioritaires
• entamer un travail de prospection et de cartographie des comptes indispensable pour espérer vendre dans ces entreprises
• fixer des objectifs commerciaux sur la base du potentiel identifié (CA, marge, quantité vendue...)

Ne faites donc pas l'économie de cette définition et vous rendrez beaucoup plus claire et plus efficace votre stratégie grand compte.

To go or not to go.....that's the question !

Connaissez-vous la technique du GO/NO GO ? Si la réponse est non, alors ce qui suit peut vous être utile. Cette technique consiste à évaluer pour une affaire donnée:

• son intérêt pour vous
• vos contraintes à surmonter
• votre capacité à remporter le marché

Le GO/NO GO se justifie surtout pour les affaires nécessitant un investissement conséquent en temps et/ou en moyens techniques, humains ou financiers.

Les ressources d'une entreprise sont par nature limitées et avoir un réflexe de "rentabilité sur moyens ou capital investis" est une saine démarche en matière commerciale comme en matière financière.

Concrètement, la technique du GO/NO GO consiste donc à passer une affaire au travers d'un filtre, constitué d'une série de questions, avant de décider si l'entreprise a intérêt à investir toutes ses forces dans la bataille, pour se donner toutes les chances de remporter le marché, ou bien s'il vaut mieux décliner poliment et se tourner vers une autre opportunité.

Il n'existe pas de liste exhaustive des questions à se poser, celles-ci dépendront de votre secteur d'activité, de la pression concurrentielle, de la situation financière de l'entreprise et de ses moyens humains et techniques.

Voici malgré tout quelques questions classiques à vous poser avant d'aller plus avant dans une affaire:

- que peut nous apporter cette affaire (CA, marge, part de marché, position stratégique...) ?

- l'affaire correspond-elle à nos objectifs/notre cible/notre stratégie ?

- quel est l'investissement nécessaire pour avoir une chance raisonnable de remporter le marché (en temps homme, en frais, en moyens techniques...) ?

- le potentiel de CA/marge justifie t-il l'investissement nécessaire ?

- compte tenu de l'historique de nos relations chez ce clients, quel est notre % de chance de remporter l'affaire ?

- quelle est la position de nos concurrents chez le client ?

Pour que la démarche soit réellement efficace, il est préférable de la mener à plusieurs, cela permet de regarder l'affaire sous plusieurs angles (commercial, financier, technique, RH...) et de décider en commun.

Par expérience, je peux vous assurer que non seulement cette démarche augmente considérablement vos chances de remporter des affaires, mais cela renforce également l'esprit d'équipe et son efficacité opérationnelle.

Alors, to go or not to go ?

Pensez bénéfice client et avantage concurrentiel !

En milieu concurrentiel, il ne suffit plus de répondre aux besoins du client, car ceci est devenu un préalable indispensable pour faire partie des fournisseurs potentiels, mais c'est un élément insuffisant pour être le fournisseur retenu. Si vous voulez augmenter considérablement vos chances de succès, vous devez raisonner bénéfice client et avantage concurrentiel ! Qu'est-ce qu'un bénéfice client ? En B to B, un client est un professionnel qui attend que le produit ou service que vous êtes susceptible de lui vendre, lui apporte un ou plusieurs bénéfices, soit parce qu'il lui permet d'améliorer sa situation, soit parce qu'il rentre dans sa propre chaîne de valeur. L'amélioration de la situation du client, peut être un avantage que vous lui procurez en terme d'efficacité, de confort, de sécurité, d'image... Quant à la chaîne de la valeur, c'est un concept stratégique qui recense les éléments constitutifs de la création de la valeur dans un processus de construction ou de fabrication d'un produit ou service. Si votre produit ou service permet au client de générer une valeur ajoutée dans sa propre offre de produits ou services, alors vous rentrez dans la chaîne de la valeur de votre client. Avoir conscience des bénéfices clients que votre offre amène, vous permet notamment de mieux défendre vos prix de vente et donc vos marges. Qu'est-ce qu'un avantage concurrentiel ? C'est tout simplement le fait de répondre mieux que ses concurrents aux besoins du client. Un avantage concurrentiel, peut être défini en terme technique (plus fiable, plus pérenne), en terme de service (plus rapide, plus ponctuel) ou en terme de gestion (plus productif, plus économe). Ceci implique que vous connaissiez bien vos concurrents, leurs produits ou services, leurs caractéristiques et que vous ayez réalisé un comparatif pour faire ressortir vos avantages concurrentiels (les fiches concurrences sont parfaitement adaptées à cet exercice, si elles sont remises à jour régulièrement). Combinez les bénéfices clients et les avantages concurrentiels et vous sortirez du lot, vous défendrez mieux vos prix et vous fidéliserez plus facilement vos clients car avec vous, ils auront conscience d'avoir un "plus" qu'ils n'auront pas avec d'autres.

Construire un plan d'actions commerciales (PAC)

Première erreur à éviter, le PAC n'est pas la stratégie de l'entreprise, ni même la politique commerciale, il en est la traduction, la feuille de route. En fait, il existe 4 niveaux de management liés au marché:

• politique
• stratégique
• marketing
• action

le PAC se situe clairement au niveau "action" ou opérationnel du management. Définir un PAC, c'est d'abord:

• définir des objectifs et les valider (notoriété, image, conquête, fidélisation, équipement, élargissement)
• choisir des moyens (force de vente, publicité, marketing direct, relation publique, événementiel, promotion des ventes, merchandising)

Il s'agit donc d'un document écrit, reflétant un plan annuel et ceci à l'aide de trois outils:

• un planning des actions à mener (prospection, visites commerciales, mailing, publicité...)
• un tableau de suivi des actions avec: un rappel des objectifs, le réalisé, les écarts, les observations et actions correctives si nécessaire
• un tableau de bord au minimum mensuel, pour vérifier l'évolution positive des résultats liés aux actions menées (évolution mensuelle des commandes liées aux prospections réalisées par exemple).

Petit conseil: si vous avez des managers intermédiaires (chefs d'agences, chefs des ventes), demandez leur de réaliser eux-mêmes le PAC de leur équipe (très instructif).

Évidemment, pour que le PAC soit suivi et réalisé, il est très important de respecter un reporting régulier et assez formel.

Vous verrez, le PAC est un document très intéressant et s'il est conçu avec sérieux, il vous livrera des informations capitales (niveau de compréhension de la stratégie de l'entreprise par la force de vente, capacité à prendre du recul de la part des managers, niveau de régularité dans l'action et les résultats, capacité à rebondir ou à redimensionner son activité et ses priorités...).

C'est le bon moment pour préparer votre PAC 2009, alors courage !

Comment mesurer la satisfaction de vos clients (2/2)

Mesurer la satisfaction de mes clients c'est bien, me direz-vous, et après ? Voici la réponse. L'étape suivante de la mesure du score NPS, consiste évidemment à en tirer des plans d'actions ciblés et générateurs de valeur ajoutée. Pour cela, il faut intégrer vos positions dans une matrice à deux entrées:

• en ordonnée, 3 cases: promoteurs, passifs, détracteurs
• en abscisse, le niveau de marge réalisé avec chacun de vos clients classé en trois catégories: faible, moyen, élevé

Ensuite, vous placez vos clients dans la matrice en fonction de leur position NPS (promoteurs, passifs, détracteurs) et du niveau de marge qu'ils réalisent avec vous (faible, moyen, élevé). Ainsi, vous constatez 9 combinaisons possibles. A chaque combinaison, correspond un plan d'action spécifique:

• promoteur/faible marge: se faire recommander le plus possible par le client
• promoteur/marge moyenne: se faire recommander et rationaliser le plus possible ses actions pour maximiser la marge
• promoteur/ marge élevée: se faire recommander et impliquer le plus possible le client dans l'évolution des produits et services de l'entreprise (groupes de travail, brainstorming, tests...)
• passif/faible marge: se pencher sur les besoins réels du client pour voir s'il est possible de les satisfaire et en faire un promoteur. Si la réponse est non, envisager le désengagement ou tout au moins, limiter l'investissement (notamment commercial)
• passif/marge moyenne: bâtir un plan de progression, soit pour améliorer la marge, soit pour en faire un promoteur, soit les deux
• passif/marge élevée: plan d'action prioritaire pour faire du client un promoteur et éviter qu'il parte à la concurrence
• détracteur/faible marge: désinvestissement ou retrait
• détracteur/marge moyenne: voir s'il est possible d'améliorer la situation, sinon retrait ou désinvestissement
• détracteur/marge élevée: plan d'action prioritaire pour faire évoluer le client vers passif, puis promoteur (investir sur le client)

Finalement, l'intérêt du NPS est de ne pas se borner à attribuer une note de satisfaction, mais à partir de celle-ci, de définir une orientation stratégique par catégorie de client. A ce stade, on rentre réellement dans ce que les anglo-saxons appellent le business intelligence.

Alors, prêt pour mettre en place le NPS dans votre entreprise ?

Comment mesurer la satisfaction de vos clients (1/2)

Les choses sont parfois plus simples qu'on ne l'imagine. Pour satisfaire ses clients, il faut d'abord faire bien son métier, c'est à dire réaliser ce que l'on a promis aux clients et faire payer le juste prix, correspondant au produit ou au service vendu. Après et seulement après, on peut utiliser différentes techniques et outils de fidélisation pour améliorer ses résultats. Voici le meilleur outil de mesure de la satisfaction client que je connaisse à ce jour. Il nous vient des USA et porte le nom de NPS (Net Promoter Score). Le NPS est un outil qui permet aux entreprises qui appliquent ce programme, de faire croître leur rentabilité en s'appuyant sur l'attention portée à leurs clients. Concrètement, le système est basé sur une question simple: "recommanderiez-vous notre entreprise à un collègue ou à un ami ?" Cette question est posée aux clients de votre entreprise soit par un call center (c'est mieux !) soit en interne, en leur demandant de classer leur réponse sur une échelle de 1 à 10, 1 étant la plus mauvaise note et 10 la meilleure. La réponse des clients est ensuite classée dans trois catégories:

• les détracteurs (notes de 1 à 5)
• les passifs (notes 6 et 7)
• les promoteurs (notes de 8 à 10)

Pour calculer votre score, il vous suffit de prendre le % de promoteurs obtenus sur l'ensemble des clients interviewés et d'en soustraire le % des détracteurs, le % des passifs, n'est pas pris en compte (ce qui ne veut pas dire qu'ils ne sont pas traités, comme nous le verrons après).

Ainsi, si sur 100 clients consultés, 30 sont promoteurs, 50 sont passifs et 20 sont détracteurs, votre score NPS sera: 30-20=10. Le score ainsi obtenu fera référence et les prochaines mesures verront ce score s'améliorer (j'espère pour vous) ou se dégrader.

Mon conseil est de mesurer le NPS tous les semestres, si possible en interviewant l'ensemble de vos clients et à défaut, en prenant un échantillon le plus représentatif possible.

Que faire avec les trois catégories de clients ?

Lors de l'interview, les clients ayant attribué un score inférieur à 6 (les détracteurs) auront droit à quelques questions supplémentaires pour comprendre ce qui motive l'attribution d'une mauvaise note. Les réponses seront consciencieusement consignées et seront remontées immédiatement aux responsables qui s'appliqueront à rappeler les clients rapidement et à essayer de régler leurs problèmes le plus vite possible.

Les passifs, auront droit également à une autre question: "que pourrions-nous faire pour vous amener à nous attribuer une meilleure note la prochaine fois ?". Les réponses seront consignées, rassemblées par thème et feront l'objet de plans d'actions si possible groupés.

La question subsidiaire que sera posée aux promoteurs est: pourriez-vous nous communiquer les coordonnées de deux collègues ou amis que nous pourrions contacter de votre part ?. Les contacts ainsi transmis feront l'objet d'un soin tout particulier dans leur traitement.

Pour vous donner quelques références de stars du NPS, voici quelques scores d'entreprises mondialement connues:

Harley-Davidson: 81%

Amazon: 73%

Ebay: 71%

Apple: 66%

Sisco: 57%

American Express: 50%

Bon score à tous !

La stratégie, c'est quoi ?

Pour faire simple, le terme de stratégie est d'origine militaire. Etymologiquement, stratégie vient du grec strategos qui est lui même la combinaison de deux mots (stratos qui signifie "armée" et agein qui signifie "conduire"). Sun Tsu dans l'Art de la guerre dit: "lorsque le général a réuni dans une région toutes ses troupes, il doit leur procurer des positions avantageuses: c'est la condition de la réussite de ses projets et c'est plus difficile qu'on ne l'imagine". Le terme de stratégie a été transposé au monde de l'entreprise. Ainsi, selon Michael Porter, la stratégie est "la création d'une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent d'activités". En fait, la stratégie d'entreprise consiste essentiellement à définir:

• des objectifs d'activité
• des moyens (financiers, techniques, humains)
• un horizon de temps

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