Pour créer de la valeur client, connaissez leur business model

En Business to Business, il est essentiel de connaitre le mieux possible le business model de son client, pour être capable de répondre de façon pertinente à ses attentes.
Mais qu'est-ce qu'un business model ? Il s'agit simplement de la façon dont l'entreprise gagne de l'argent. Si l'on transpose le business model dans l'action commerciale, le travail consiste à définir:

- ce qui coûte au client
- ce qui rapporte au client
- quels sont les enjeux principaux de l'entreprise

Avec ces informations, le commercial comprend "l'univers" du client, ses contraintes "métier", mais aussi la façon dont il construit son prix de vente et où il met de la valeur.

Ensuite, votre offre ou proposition de valeur, peut se caler de façon individualisée sur le business model du client et vous avez alors toutes les chances de répondre vraiment à ses attentes, d'obtenir des avantages concurrentiels distinctifs qui sont en même temps des bénéfices clients et de ce fait, créer réellement de la valeur client.

Bien entendu, ceci suppose de s'intéresser sincèrement au métier de votre client, à son environnement et à ses attentes.

Managers: soyez crédibles !

Bien sûr, la crédibilité du manager, repose sur son attitude, son exemplarité, sa capacité à assumer ses décisions, sa cohérence, sa vision.......et son expérience. Mais attention, ses collaborateurs portent un triple regard sur l'expérience de leur manager: - a t-il l'expérience de la fonction ? c'est à dire, a t-il déjà exercé dans le passé, sa fonction actuelle ? - a t-il l'expérience du secteur d'activité ? donc, a t-il déjà travaillé dans notre secteur d'activité (automobile, informatique, location...), voire même chez un concurrent ? - a t-il une expérience dans la fonction des collaborateurs qu'il dirige ? a t-il déjà exercé leur métier ? Bien que ces trois expériences ne soient pas indispensables à la réussite du manager, sa tâche sera grandement facilitée s'il possède au moins l'une des trois expériences ci-dessus. Pourquoi ? - l'expérience de la fonction, lui apporte la connaissance des contraintes et des exigeances du poste. S'il est expérimenté dans sa fonction, il pourra éviter "les erreurs de jeunesse". - l'expérience du secteur d'activité, lui procure une connaissance des acteurs du secteur (concurrents, fournisseurs, principaux clients), mais aussi des normes et obligations légales spécifiques. - l'expérience de la fonction des collaborateurs qu'il dirige lui apporte une connaissance de leur contraintes, mais aussi des performances atteignables et ceci, lui permet de mieux "calibrer" son management. Alors, par rapport à votre situation actuelle, quelles sont vos expériences ?

Qu'est-ce qu'un grand compte ?

"Une grande entreprise, un client important, un gros potentiel d'achat"...autant de qualificatifs, tous justes mais insuffisants. En général, les entreprises ont du mal à déterminer de façon construite et précise ce qu'est un client ou un prospect grand compte. Ceci est d'ailleurs bien normal, puisqu'il n'existe aucune définition ni classification officielle de ce qu'est une entreprise dite "grand compte". En revanche, la plupart des professionnels concernés par l'approche grand compte, s'accordent au moins sur trois éléments de définition:

• un grand compte est une entreprise multisites, ayant au moins une implantation nationale et plus souvent internationale
• un grand compte dispose d'un processus d'achat bien établi, s'accompagnant en principe d'acheteurs professionnels, de procédures d'appels d'offres et de multiples interlocuteurs à convaincre dans une démarche de long terme
• un grand compte dispose d'un potentiel d'achat ou d'investissement suffisamment important pour représenter une dimension stratégique pour un fournisseur et justifier l'engagement de tous les départements de l'entreprise (commerce, R&D, SAV, production, financier...) et pas seulement du commercial grand compte, pour tenter d'établir un partenariat avec lui.

Dans certaines entreprises, on parle plus facilement de "comptes nationaux". Pour ma part, je préfère la terminologie de "grands comptes" ou de "comptes clés", car comme je l'explique plus haut, la plupart des grands comptes ont une implantation plus internationale que nationale.

Adopter une définition la plus précise possible de ce qu'est un grand compte est très important, car c'est cette définition qui permet à l'entreprise de définir un plan d'actions commerciales spécifiques à ces clients ou prospects à fort potentiel:

• identifier le nombre d'entreprises grands comptes
• définir les cibles prioritaires
• entamer un travail de prospection et de cartographie des comptes indispensable pour espérer vendre dans ces entreprises
• fixer des objectifs commerciaux sur la base du potentiel identifié (CA, marge, quantité vendue...)

Ne faites donc pas l'économie de cette définition et vous rendrez beaucoup plus claire et plus efficace votre stratégie grand compte.

Comment inciter vos commerciaux à atteindre et dépasser leurs objectifs - 2/2 - La méthode

Ainsi que nous l'avons vu dans la première partie de cet article, les primes ou commissions sont insuffisantes, seules, à motiver les commerciaux. En revanche, ces derniers comprennent rapidement comment optimiser leurs revenus et avec l'expérience, ils peuvent devenir "gestionnaires" de leur rémunération variable avec le fameux "frigo", déjà évoqué précédemment. Afin d'éviter de "stocker" abusivement des commandes pour la période suivante et se dépasser sur la période en cours, le manager doit agir sur plusieurs leviers:

• fixation des objectifs: ceux-ci doivent impérativement être à la fois ambitieux (par rapport à l'année précédente par exemple), réalistes (car dans le cas contraire ils deviennent démotivants) et cohérents (par rapport à la stratégie de l'entreprise)
• coaching des commerciaux: ce qui permet de motiver les commerciaux en jouant sur d'autres critères que purement financiers. Le manager peut ainsi par exemple, accompagner régulièrement ses commerciaux sur le terrain et les aider à progresser dans la connaissance de leur métier
• reporting régulier: celui-ci doit être parfaitement en phase avec la stratégie commerciale de l'entreprise et se limiter aux aspects fondamentaux du processus de réalisation des objectifs (par exemple: prospection, nombre de RV, nombre de devis, nombre de commandes...)
• accélérateur de prime: incitant fortement le commercial à "vider sa besace" et donc à ne pas reporter les commandes à la période suivante (par exemple, grâce à un barème d'accélération de type 110% de la prime pour 105% d'atteinte de l'objectif)
• challenge: avec une récompense pour dépassement de l'objectif sur la période (voyage, cadeau...).

Enfin, il est très important pour les commerciaux, de comprendre quel est l'enjeu de l'entreprise (devenir le n°1 du marché, dépasser X millions d'euros de CA...), car il ne faut jamais négliger l'effet dynamisant du challenge collectif. Ceci revient pour le manager à transmettre sa vision et son ambition de façon motivante, c'est ce que l'on appelle le leadership.

Comment inciter vos commerciaux à atteindre et dépasser leurs objectifs - 1/2 - Le constat

Tout manager doit fixer des objectifs à ses commerciaux. Néanmoins, certains managers s'étonnent de constater que leurs commerciaux "ne courent pas assez" après les objectifs fixés, arguant du fait que les vendeurs devraient naturellement être motivés, puisqu'ils touchent un variable ou des primes en fonction de l'atteinte de leurs objectifs. Malheureusement ce n'est pas si simple... Le commercial est certes un professionnel, mais avant cela, il est un être humain avec sa sensibilité et ses motivations personnelles qui peuvent être très différentes de celles de l'entreprise. En effet, sans rentrer dans une théorie fastidieuse pour le lecteur, il est tout de même intéressant de connaître la pyramide de Maslow, car elle explique parfaitement les différentes motivations des individus (et les commerciaux n'échappent pas à la règle). Cette pyramide indique 5 niveaux de besoins fondamentaux en partant de la base:

1. Les besoins primaires: manger, boire, dormir, se vêtir...
2. Le besoin de sécurité: stabilité, ordre, environnement rassurant, prévisible...
3. Le besoin d'affection: amour, amitié, appartenance à un groupe...
4. Le besoin de reconnaissance: estime, respect, reconnaissance, récompense...
5. Le besoin d'accomplissement: réalisation et développement personnelle, recherche de sens...

En lisant les 5 niveaux de la pyramide, on voit bien que la prime touchée en cas d'atteinte de l'objectif fixé par la direction ne peut au mieux, qu'atteindre le 2ème niveaux des besoins, ce qui est très loin de suffire pour motiver pleinement un commercial. Donc, contrairement aux idées reçues, le commercial, comme tout être humain, n'est pas sensible qu'à l'argent, loin s'en faut.

Si le manager ignore les autres sources de motivation, le commercial va naturellement chercher à combler en priorité ses besoins primaires (manger, dormir, se vêtir, payer ses impôts et son loyer, vacances...). Si ses moyens financiers le lui permettent, il comblera une partie ou la totalité de ses besoins de sécurité (habitation confortable et dans un lieu chic, épargne...). Ensuite, l'argent ne pourra plus rien pour lui, car les 3 autres niveaux de la pyramide ne relèvent pas du matériel, même si les moyens financiers peuvent parfois donner l'illusion du respect de la part d'autrui ou de l'appartenance à un groupe.

L'une des conséquences directes de ce qui précède, est le fameux "frigo" qui permet au commercial (et parfois même à certains managers) de reporter une partie des commandes réalisables tout de suite, sur la prochaine période (année, trimestre, mois), une fois l'objectif atteint. Attention, il s'agit là de l'atteinte de l'objectif selon les intérêts personnels du commercial, ce qui peut être très différent de l'objectif fixé par le manager. En l'occurrence, en faisant "du frigo", le commercial répond tout simplement à son besoin de sécurité (CQFD) !

Conclusion: il n'y a pas que l'argent dans la vie.............même pour les commerciaux !

Comment définir efficacement des secteurs de vente ?

Vous êtes chef d'entreprise et vous avez:

• des produits ou services à vendre
• des clients et des prospects
• une force de vente

Une question importante est à régler: comment optimiser les secteurs de vos commerciaux ?

D'abord, il existe plusieurs solutions pour découper des secteurs de vente. La répartition peut se faire:

• par secteur géographique
• par produit ou gamme de produits
• par segment de clients et prospects

Ensuite, lors de la répartition, vous devrez veiller à respecter au maximum une égalité:

• des potentiels de ventes
• de la charge de travail des commerciaux

Enfin, certains paramètres importants seront également à prendre en compte:

• les secteurs des concurrents (comment sont-ils organisés ?)
• les objectifs des commerciaux (CA, marge, nombre de visites, nombre de contrats)
• le profil des commerciaux (expérimentés ou juniors)

Il n'existe pas de recettes miracle, tant les combinaisons possibles sont importantes.

L'essentiel est de prendre en compte l'ensemble des éléments ci-dessus et de garder à l'esprit que le meilleur découpage d'un secteur, est celui qui permet:

• d'éviter trop de temps mort en transport
• d'être rapidement sur son secteur
• d'avoir un bon panachage entre clients et prospects
• d'effectuer le maximum de visites de qualité
• ... et tout ceci au meilleur coût pour l'entreprise !

Au fait, que pensez-vous de vos secteurs de vente actuels ?

To go or not to go.....that's the question !

Connaissez-vous la technique du GO/NO GO ? Si la réponse est non, alors ce qui suit peut vous être utile. Cette technique consiste à évaluer pour une affaire donnée:

• son intérêt pour vous
• vos contraintes à surmonter
• votre capacité à remporter le marché

Le GO/NO GO se justifie surtout pour les affaires nécessitant un investissement conséquent en temps et/ou en moyens techniques, humains ou financiers.

Les ressources d'une entreprise sont par nature limitées et avoir un réflexe de "rentabilité sur moyens ou capital investis" est une saine démarche en matière commerciale comme en matière financière.

Concrètement, la technique du GO/NO GO consiste donc à passer une affaire au travers d'un filtre, constitué d'une série de questions, avant de décider si l'entreprise a intérêt à investir toutes ses forces dans la bataille, pour se donner toutes les chances de remporter le marché, ou bien s'il vaut mieux décliner poliment et se tourner vers une autre opportunité.

Il n'existe pas de liste exhaustive des questions à se poser, celles-ci dépendront de votre secteur d'activité, de la pression concurrentielle, de la situation financière de l'entreprise et de ses moyens humains et techniques.

Voici malgré tout quelques questions classiques à vous poser avant d'aller plus avant dans une affaire:

- que peut nous apporter cette affaire (CA, marge, part de marché, position stratégique...) ?

- l'affaire correspond-elle à nos objectifs/notre cible/notre stratégie ?

- quel est l'investissement nécessaire pour avoir une chance raisonnable de remporter le marché (en temps homme, en frais, en moyens techniques...) ?

- le potentiel de CA/marge justifie t-il l'investissement nécessaire ?

- compte tenu de l'historique de nos relations chez ce clients, quel est notre % de chance de remporter l'affaire ?

- quelle est la position de nos concurrents chez le client ?

Pour que la démarche soit réellement efficace, il est préférable de la mener à plusieurs, cela permet de regarder l'affaire sous plusieurs angles (commercial, financier, technique, RH...) et de décider en commun.

Par expérience, je peux vous assurer que non seulement cette démarche augmente considérablement vos chances de remporter des affaires, mais cela renforce également l'esprit d'équipe et son efficacité opérationnelle.

Alors, to go or not to go ?

Conservez l'attention du client qui regarde votre documentation !

Histoire souvent vécue. l'un de vos commerciaux est en entretien de vente chez un client ou prospect et au cours de la discussion il sort une documentation. Il montre un détail à l'interlocuteur qui en profite pour se saisir de la documentation et la lire attentivement. De ce fait, il n'accorde plus aucune attention aux propos du commercial qui s'aperçoit du problème, mais qui ne peut plus reprendre la documentation des mains du client ou prospect sans risquer de le vexer. Assurément un grand moment de solitude pour ce pauvre commercial ! Voici un moyen simple et redoutablement efficace pour amener son interlocuteur à lever les yeux de la documentation et être de nouveau attentif à ses propos:

1. sortez un stylo
2. dites à votre interlocuteur: "tenez, si vous permettez, je vais vous montrer quelque chose"
3. pointez effectivement avec votre stylo, l'élément que vous souhaitez préciser sur la documentation et entourer l'élément
4. puis levez votre stylo de la documentation en le ramenant à côté de votre visage, au niveau de vos yeux

Vous observerez que machinalement, le regard de votre interlocuteur va quitter la documentation pour suivre le stylo jusqu'à vos yeux, il vous regarde à nouveau.

Profitez-en pour reprendre tranquillement la documentation que vous ne lui remettrez qu'en fin d'entretien.

Demandez à vos commerciaux d'appliquer ce truc en clientèle et vous verrez qu'ils ne se laisseront plus jamais piéger à cause d'une simple documentation !

Décelez les motivations d'achat de vos clients !

Lorsqu'un client achète un produit ou un service, il le fait en fonction de deux familles de motivations: les motivations techniques (c'est le besoin ou le cahier des charges) et les motivations psychologiques. Attardons nous sur cette deuxième famille de motivations éminemment subjectives. La littérature sur les techniques de vente propose un grand nombre de moyens mnémotechniques permettant de classer les motivations d'achat selon la personnalité de l'acheteur et ce qu'il recherche instinctivement à satisfaire à travers l'acte d'achat. Les typologies ou moyens mnémotechniques les plus connus sont:

• SONCAS: Sécurité - Orgueil - Nouveauté - Confort - Argent - Sympathie
• SABONE: Sécurité - Affectivité - Bien-être - Orgueil - Nouveauté - Economie
• BESOIN: Bien-être - Egoïsme - Sécurité - Orgueil - Intérêt - Nouveauté
• PICASSO: Pratique - Innovation - Considération - Avide - Sécurité - Sentimental - Orgueil

Le SONCAS est le moyen mnémotechnique le plus ancien (fin des années 60), mais il reste la référence et est toujours enseigné dans les écoles de commerce et les organismes de formation professionnelle. L'essentiel est de comprendre quelle est la motivation dominante de l'acheteur, lors de l'entretien de vente, en adaptant son argumentaire en fonction de cette dominante. Par exemple, un acheteur qui évoque souvent les termes "moderne", "récent", "progrès", "technologie" au cours d'un entretien de vente, a certainement une dominante"Nouveauté". Dans ce cas, Il convient d'orienter son argumentation vers les critères d'innovation et de modernité de votre produit ou service.

Voici un petit exercice pratique pour vous entraîner à identifier la motivation dominante chez un acheteur potentiel:

Monsieur Durand est chef d'entreprise et reçoit un commercial, venu lui vendre un encart publicitaire dans une revue professionnelle. Monsieur Durand tient au commercial les propos suivants:

"Voyons, que pouvez-vous me donner comme chiffres me démontrant que je ne vais pas jeter mon argent par les fenêtres ? Je sais que cela est difficile, mais j'ai un budget communication limité et je ne veux faire que des investissements rentables à court terme. Autrement dit, quel CA supplémentaire puis-je espérer cette année en achetant cet encart publicitaire dans votre revue ?"

vous avez trouvé ?

Attention, il faut être particulièrement attentif aux mots prononcés par l'acheteur pour déceler sa motivation dominante car l'identification est parfois subtile, mais cette motivation existe néanmoins toujours. C'est pourquoi il est impératif de poser des questions et d'écouter très attentivement les réponses du client. En fait, vous devez sincèrement vous intéresser à SONCAS !

Pensez bénéfice client et avantage concurrentiel !

En milieu concurrentiel, il ne suffit plus de répondre aux besoins du client, car ceci est devenu un préalable indispensable pour faire partie des fournisseurs potentiels, mais c'est un élément insuffisant pour être le fournisseur retenu. Si vous voulez augmenter considérablement vos chances de succès, vous devez raisonner bénéfice client et avantage concurrentiel ! Qu'est-ce qu'un bénéfice client ? En B to B, un client est un professionnel qui attend que le produit ou service que vous êtes susceptible de lui vendre, lui apporte un ou plusieurs bénéfices, soit parce qu'il lui permet d'améliorer sa situation, soit parce qu'il rentre dans sa propre chaîne de valeur. L'amélioration de la situation du client, peut être un avantage que vous lui procurez en terme d'efficacité, de confort, de sécurité, d'image... Quant à la chaîne de la valeur, c'est un concept stratégique qui recense les éléments constitutifs de la création de la valeur dans un processus de construction ou de fabrication d'un produit ou service. Si votre produit ou service permet au client de générer une valeur ajoutée dans sa propre offre de produits ou services, alors vous rentrez dans la chaîne de la valeur de votre client. Avoir conscience des bénéfices clients que votre offre amène, vous permet notamment de mieux défendre vos prix de vente et donc vos marges. Qu'est-ce qu'un avantage concurrentiel ? C'est tout simplement le fait de répondre mieux que ses concurrents aux besoins du client. Un avantage concurrentiel, peut être défini en terme technique (plus fiable, plus pérenne), en terme de service (plus rapide, plus ponctuel) ou en terme de gestion (plus productif, plus économe). Ceci implique que vous connaissiez bien vos concurrents, leurs produits ou services, leurs caractéristiques et que vous ayez réalisé un comparatif pour faire ressortir vos avantages concurrentiels (les fiches concurrences sont parfaitement adaptées à cet exercice, si elles sont remises à jour régulièrement). Combinez les bénéfices clients et les avantages concurrentiels et vous sortirez du lot, vous défendrez mieux vos prix et vous fidéliserez plus facilement vos clients car avec vous, ils auront conscience d'avoir un "plus" qu'ils n'auront pas avec d'autres.

Courbe de vie...............des commerciaux !

Bien sûr, quand on évoque la courbe de vie (ou courbe de Gauss), on pense plutôt aux produits ou services de l'entreprise. Pourtant, il faut revenir à l'essence même de cette courbe et constater que la carrière d'un commercial a une tendance naturelle à suivre le même tracé qu'une courbe de Gauss, mais voyons cela de plus près. Tout comme la courbe de Gauss, la carrière d'un commercial connait 4 grandes phases:

• le lancement
• la croissance
• la maturité
• le déclin

si vous savez détecter dans quelle phase tel ou tel collaborateur commercial se trouve, vous pourrez plus facilement agir à bon escient pour optimiser ses performances et sa rentabilité.

1. la phase de lancement: il s'agit d'un commercial inexpérimenté, donc peu autonome et qui pour l'instant, est en phase d'apprentissage, donc à priori non rentable. Pour ce type de commercial, il faut un coaching de terrain très régulier (accompagnement en RV, vérification de la qualité de la préparation, validation des étapes de l'entretien de vente, puis debriefing après le RV), ceci afin de l'amener le plus vite possible à un niveau satisfaisant d'autonomie et de rentabilité.
2. La phase de croissance: le commercial est maintenant autonome et il prend de plus en plus confiance dans ses techniques, il devient efficace et rentable, bien qu'il lui faille encore acquérir une certaine maturité pour pouvoir s'adresser avec succès à tous types de clients. Le Manager doit fixer des challenges ambitieux mais réalistes à ce type de collaborateur tout en ayant un coaching plus sélectif (travail particulier sur les quelques points à améliorer, voire formation si nécessaire).
3. La phase de maturité: le commercial est désormais au summum de ses capacités, il est très rentable, ses techniques sont parfaitement rodées et sont mêmes devenues réflexes, il est une référence pour ses collègues plus juniors que lui. Le risque est qu'il prenne la "grosse tête", voire qu'il oublie certains aspects plus administratifs mais néanmoins importants de son métier (rapports de visites, mise à jour des fiches clients dans le CRM de l'entreprise...). Le Manager veillera à lui laisser un espace de liberté suffisant, mais en fixant un reporting régulier pour s'assurer que les exigences de l'entreprise en matière administrative sont remplies. C'est aussi le moment de penser à une évolution de carrière possible à terme (marketing, management, grands comptes).
4. La phase de déclin: bien que les fondamentaux de la vente soient assez stables dans le temps, les besoins des clients, les technologies, les concurrents, autrement dit l'environnement évolue et ceci peut être un vrai danger pour le commercial senior qui s'est laissé dépasser et qui s'est en quelque sorte "ringardisé" au fil des années, sans s'en aperçevoir. Le métier de commercial est fatiguant sur le long terme, car il est continuellement en première ligne et il subit une forte pression interne (les objectifs) et externe (insatisfaction de certains clients, négociation parfois difficiles, fatigue nerveuse liée aux heures passées dans les embouteillages...). Pour conserver une bonne efficacité et une bonne rentabilité, le commercial, mais aussi le Manager doivent veiller à maintenir une bonne dynamique de travail et un challenge permanent (nouveau secteur à développer par exemple). La formation peut être un bon moyen d'enrichir ses connaissances en maintenant son "employabilité", il peut être également profitable de lui demander de suivre un commercial junior, mais uniquement sur des aspects du métier qui valoriseront utilement son expérience.

Alors, dans quelle phase de la courbe de Gauss se situent vos commerciaux ?

Vendre aux grands comptes ? oui c'est possible ! (2/2)

Une fois les grands comptes identifiés et définis, nous pouvons maintenant expliquer comment travailler avec eux et comment s'organiser en interne pour être efficace. Bien qu'une politique grands comptes implique en réalité toute l'entreprise dans une démarche continue d'amélioration, essentiellement liée au niveau d'exigence souvent élevé de ce type de client, le travail commercial se construit autour de deux types d'acteurs:

• le responsable grands comptes
• la force de vente terrain.

Voyons quel est le rôle de chacun des acteurs:

Le responsable grands comptes: son travail est double. Il a tout d'abord la responsabilité des comptes qui lui sont confiés. A ce titre, il doit effectuer un travail commercial assez classique (prospection du siège ou du centre de décision national, négociation commerciale, financière et juridique, conclusion d'un accord cadre, voire même, prise de commandes lorsque cela est possible, reporting régulier auprès du client, veille sur l'évolution des besoins, benchmarking). Sa deuxième mission est d'animer la force de vente pour les affaires qui concernent les grands comptes sous sa responsabilité (plan de prospection, accompagnement des commerciaux, information régulière de la force de vente, synthèse de l'information récupérée auprès de la force de vente, reporting auprès de la direction commerciale).

La force de vente terrain: elle a pour mission d'effectuer un travail commercial classique auprès des sites grands comptes de son secteur, en respectant le contrat cadre, en le faisant connaître et en communiquant au responsable grands comptes, les informations dont elle a connaissance sur son secteur.

A ce stade, on voit bien qu'un travail efficace sur les grands comptes, repose d'abord sur une excellente coopération entre le responsable du compte et la force de vente. Il s'agit donc bel et bien d'un travail d'équipe. Il faut bien insister sur le fait que dans le domaine des grands comptes, la réussite solitaire n'existe pas.

Un point important, est que même si les fondamentaux du commerce restent les mêmes, la vente aux grands comptes, est souvent plus complexe et le cycle de vente est plus long qu'avec les autres types de clients, car les interlocuteurs à convaincre sont plus nombreux et les enjeux financiers plus importants. Ceci nous amène à dire un mot du travail de prospection et d'identification des personnes liées de près ou de loin à la décision d'achat chez les grands comptes.

En effet, il est capital de mener un véritable travail d'enquête et de réaliser une cartographie des personnages clés dans l'organisation d'un grand compte. Ainsi, il faudra identifier et convaincre:

• l'acheteur national, voire même son directeur (celui qui négocie et/ou signe l'accord cadre)
• les prescripteurs (ceux qui ont leur mot à dire dans le processus de décision)
• les experts (qui peuvent être questionnés sur un sujet précis au cours de la négociation)
• les utilisateurs, qui sont souvent questionnés, soit pour bâtir le cahier des charges technique, soit à la suite d'essais réalisés.

C'est cette connaissance approfondie du client qui fera la différence face à des concurrents moins préparés ou moins présents commercialement.

Je vous souhaite de beaux succès commerciaux avec vos clients grands comptes !

Vendre aux grands comptes ? oui c'est possible ! (1/2)

Finalement, qu'elle différence y-a-t-il entre un grand compte et un autre type de client ? Et puis, c'est quoi exactement un grand compte ? Prenons tout cela dans l'ordre. En fait, ce qui caractérise un grand compte, ce sont essentiellement 4 éléments:

• un potentiel d'achat important
• une procédure de référencement bien établie
• une implantation multisites
• plusieurs interlocuteurs clés dans le processus d'achat

Attention, lorsque j'évoque les grands comptes, il ne s'agit pas d'avoir parmi ses clients, une ou plusieurs entreprises, filiales de groupes internationaux, car il ne s'agit pas là d'une démarche grand compte à proprement parlé.

Avoir une véritable démarche avec les grands comptes, implique la définition et la mise en oeuvre d'une stratégie spécifique.

Un potentiel d'achat important: définissez ce potentiel pour chaque grand compte identifié, non seulement en terme de chiffre d'affaires annuel et d'unités vendues, mais également en terme de récurrence d'achat et de saisonnalité. Que vous fournissiez des produits ou des services, cette démarche vous permettra de prévoir les moyens à mettre en place (humains, techniques, financiers) pour faire face à la demande.

Une procédure de référencement bien définie: pour être un fournisseur régulier des grands comptes, il faut généralement être référencé. Cette procédure peut prendre plusieurs formes, mais la plus fréquente est l'accord cadre, à la suite d'un appel d'offre. Attention, beaucoup d'entreprises relâchent leur attention après avoir signé un accord cadre, pensant que l'essentiel est fait. Or, tout reste à faire au contraire. En effet, l'accord cadre fixe les règles juridiques et financières de la relation commerciale, mais il ne conclu pas à la place de votre force de vente. Donc, une fois l'accord cadre signé, il est indispensable de "prendre son bâton de pèlerin" et d'aller voir les filiales, sites ou agences du grand compte, pour faire connaître l'accord cadre signé et vous faire identifier comme fournisseur référencé, donc autorisé à travailler avec le groupe.

Une implantation multisites: sauf cas très exceptionnels, les grands comptes ont généralement de nombreuses filiales et de nombreux sites. Il est impératif de les identifier tous et de définir un programme de visite de ces sites (ces visites doivent s'inscrire dans le plan de prospection des commerciaux et faire l'objet de rapports précis).

Plusieurs interlocuteurs clés dans le processus d'achat: c'est une des caractéristiques des grands comptes, même s'il existe un signataire, il n'est en réalité jamais le seul décisionnaire. Il est donc crucial d'identifier, de visiter et de convaincre l'ensemble des acteurs concourants à la décision finale (décideurs, prescripteurs, conseillers).

Construire un plan d'actions commerciales (PAC)

Première erreur à éviter, le PAC n'est pas la stratégie de l'entreprise, ni même la politique commerciale, il en est la traduction, la feuille de route. En fait, il existe 4 niveaux de management liés au marché:

• politique
• stratégique
• marketing
• action

le PAC se situe clairement au niveau "action" ou opérationnel du management. Définir un PAC, c'est d'abord:

• définir des objectifs et les valider (notoriété, image, conquête, fidélisation, équipement, élargissement)
• choisir des moyens (force de vente, publicité, marketing direct, relation publique, événementiel, promotion des ventes, merchandising)

Il s'agit donc d'un document écrit, reflétant un plan annuel et ceci à l'aide de trois outils:

• un planning des actions à mener (prospection, visites commerciales, mailing, publicité...)
• un tableau de suivi des actions avec: un rappel des objectifs, le réalisé, les écarts, les observations et actions correctives si nécessaire
• un tableau de bord au minimum mensuel, pour vérifier l'évolution positive des résultats liés aux actions menées (évolution mensuelle des commandes liées aux prospections réalisées par exemple).

Petit conseil: si vous avez des managers intermédiaires (chefs d'agences, chefs des ventes), demandez leur de réaliser eux-mêmes le PAC de leur équipe (très instructif).

Évidemment, pour que le PAC soit suivi et réalisé, il est très important de respecter un reporting régulier et assez formel.

Vous verrez, le PAC est un document très intéressant et s'il est conçu avec sérieux, il vous livrera des informations capitales (niveau de compréhension de la stratégie de l'entreprise par la force de vente, capacité à prendre du recul de la part des managers, niveau de régularité dans l'action et les résultats, capacité à rebondir ou à redimensionner son activité et ses priorités...).

C'est le bon moment pour préparer votre PAC 2009, alors courage !

Comment mesurer la satisfaction de vos clients (2/2)

Mesurer la satisfaction de mes clients c'est bien, me direz-vous, et après ? Voici la réponse. L'étape suivante de la mesure du score NPS, consiste évidemment à en tirer des plans d'actions ciblés et générateurs de valeur ajoutée. Pour cela, il faut intégrer vos positions dans une matrice à deux entrées:

• en ordonnée, 3 cases: promoteurs, passifs, détracteurs
• en abscisse, le niveau de marge réalisé avec chacun de vos clients classé en trois catégories: faible, moyen, élevé

Ensuite, vous placez vos clients dans la matrice en fonction de leur position NPS (promoteurs, passifs, détracteurs) et du niveau de marge qu'ils réalisent avec vous (faible, moyen, élevé). Ainsi, vous constatez 9 combinaisons possibles. A chaque combinaison, correspond un plan d'action spécifique:

• promoteur/faible marge: se faire recommander le plus possible par le client
• promoteur/marge moyenne: se faire recommander et rationaliser le plus possible ses actions pour maximiser la marge
• promoteur/ marge élevée: se faire recommander et impliquer le plus possible le client dans l'évolution des produits et services de l'entreprise (groupes de travail, brainstorming, tests...)
• passif/faible marge: se pencher sur les besoins réels du client pour voir s'il est possible de les satisfaire et en faire un promoteur. Si la réponse est non, envisager le désengagement ou tout au moins, limiter l'investissement (notamment commercial)
• passif/marge moyenne: bâtir un plan de progression, soit pour améliorer la marge, soit pour en faire un promoteur, soit les deux
• passif/marge élevée: plan d'action prioritaire pour faire du client un promoteur et éviter qu'il parte à la concurrence
• détracteur/faible marge: désinvestissement ou retrait
• détracteur/marge moyenne: voir s'il est possible d'améliorer la situation, sinon retrait ou désinvestissement
• détracteur/marge élevée: plan d'action prioritaire pour faire évoluer le client vers passif, puis promoteur (investir sur le client)

Finalement, l'intérêt du NPS est de ne pas se borner à attribuer une note de satisfaction, mais à partir de celle-ci, de définir une orientation stratégique par catégorie de client. A ce stade, on rentre réellement dans ce que les anglo-saxons appellent le business intelligence.

Alors, prêt pour mettre en place le NPS dans votre entreprise ?

Truc n°1: comment répondre à un client qui hurle

Peu importe que vous soyez au téléphone ou en face à face, vous avez affaire à un client qui s'emporte parce qu'il est mécontent et comme il est un peu sanguin, il hausse le ton assez rapidement et en plus, il ne vous laisse pas l'opportunité de vous expliquer: très désagréable, mais fréquent. Bien sûr, vous pouvez faire comme lui, mais vous ne réglerez rien, bien au contraire, vous risquez d'envenimer la situation. Voici un truc imparable: face à un client qui hurle et qui ne vous laisse pas vous exprimer, parlez lui de façon quasi inaudible, de manière à ce qu'il perçoive juste des sons, mais qu'il soit incapable de comprendre ce que vous lui dite, sauf à baisser le ton pour vous entendre ! Vous verrez, ça fonctionne à tous les coups.

Comment mesurer la satisfaction de vos clients (1/2)

Les choses sont parfois plus simples qu'on ne l'imagine. Pour satisfaire ses clients, il faut d'abord faire bien son métier, c'est à dire réaliser ce que l'on a promis aux clients et faire payer le juste prix, correspondant au produit ou au service vendu. Après et seulement après, on peut utiliser différentes techniques et outils de fidélisation pour améliorer ses résultats. Voici le meilleur outil de mesure de la satisfaction client que je connaisse à ce jour. Il nous vient des USA et porte le nom de NPS (Net Promoter Score). Le NPS est un outil qui permet aux entreprises qui appliquent ce programme, de faire croître leur rentabilité en s'appuyant sur l'attention portée à leurs clients. Concrètement, le système est basé sur une question simple: "recommanderiez-vous notre entreprise à un collègue ou à un ami ?" Cette question est posée aux clients de votre entreprise soit par un call center (c'est mieux !) soit en interne, en leur demandant de classer leur réponse sur une échelle de 1 à 10, 1 étant la plus mauvaise note et 10 la meilleure. La réponse des clients est ensuite classée dans trois catégories:

• les détracteurs (notes de 1 à 5)
• les passifs (notes 6 et 7)
• les promoteurs (notes de 8 à 10)

Pour calculer votre score, il vous suffit de prendre le % de promoteurs obtenus sur l'ensemble des clients interviewés et d'en soustraire le % des détracteurs, le % des passifs, n'est pas pris en compte (ce qui ne veut pas dire qu'ils ne sont pas traités, comme nous le verrons après).

Ainsi, si sur 100 clients consultés, 30 sont promoteurs, 50 sont passifs et 20 sont détracteurs, votre score NPS sera: 30-20=10. Le score ainsi obtenu fera référence et les prochaines mesures verront ce score s'améliorer (j'espère pour vous) ou se dégrader.

Mon conseil est de mesurer le NPS tous les semestres, si possible en interviewant l'ensemble de vos clients et à défaut, en prenant un échantillon le plus représentatif possible.

Que faire avec les trois catégories de clients ?

Lors de l'interview, les clients ayant attribué un score inférieur à 6 (les détracteurs) auront droit à quelques questions supplémentaires pour comprendre ce qui motive l'attribution d'une mauvaise note. Les réponses seront consciencieusement consignées et seront remontées immédiatement aux responsables qui s'appliqueront à rappeler les clients rapidement et à essayer de régler leurs problèmes le plus vite possible.

Les passifs, auront droit également à une autre question: "que pourrions-nous faire pour vous amener à nous attribuer une meilleure note la prochaine fois ?". Les réponses seront consignées, rassemblées par thème et feront l'objet de plans d'actions si possible groupés.

La question subsidiaire que sera posée aux promoteurs est: pourriez-vous nous communiquer les coordonnées de deux collègues ou amis que nous pourrions contacter de votre part ?. Les contacts ainsi transmis feront l'objet d'un soin tout particulier dans leur traitement.

Pour vous donner quelques références de stars du NPS, voici quelques scores d'entreprises mondialement connues:

Harley-Davidson: 81%

Amazon: 73%

Ebay: 71%

Apple: 66%

Sisco: 57%

American Express: 50%

Bon score à tous !

Bâtir un plan de prospection efficace....et rentable

"Prospecter ça ne sert à rien !". Je sais, cela peut paraître étrange et pourtant, combien de fois ai-je entendu cette phrase, en particulier de la part des commerciaux ? Pourtant, il est tout à fait vrai qu'un plan de prospection mal conçu et plus encore, mal exploité, peut être une vraie perte de temps (et d'argent). A l'inverse, une prospection rationnelle et bien suivie s'avère d'une redoutable efficacité dans le temps. Alors, c'est quoi une bonne prospection ? Et bien, c'est celle qui permet de détecter de nouveaux projets et cela constitue la première étape du cycle commercial qui se décompose en cinq phases:

• la prospection
• la détection de projets
• la négociation
• la conclusion
• l'après vente et la recommandation

La prospection sert donc d'abord à alimenter votre pipeline de futurs clients et à compenser l'érosion naturelle de votre clientèle actuelle. En ce sens, la prospection est un acte très important et à ne jamais négliger, car il conditionne une partie de votre chiffre d'affaire futur, c'est pourquoi la prospection est un élément stratégique du développement de votre entreprise.

1er conseil: ne confiez jamais la prospection à des stagiaires sans contrôle (vous ne leur confieriez pas la comptabilité de l'entreprise !) ou au département marketing (qui fournira en revanche les fichiers). Il existe aujourd'hui des prestataires spécialisés de type leads management, mais même si vous décidez d'externaliser tout ou partie de la prospection, les commerciaux doivent toujours être fortement impliqués dans la démarche, sinon ils perdent le sens du lien existant entre la prospection et le CA ou la marge sur lequel ils sont rémunérés.

2ème conseil: ne faites pas l'économie d'un fichier de qualité, en prenant le temps de définir vos besoins et de vous assurer que l'information contenue dans le fichier est à jour (nom du responsable, téléphone, email...).

3ème conseil: élaborez un guide d'entretien téléphonique avec vos commerciaux et testez son efficacité auprès de quelques prospects.

4ème conseil: ne laissez pas fuire les informations communiquées par les prospects, mais faites-les consigner dans un bon logiciel CRM.

5ème conseil: classez les prospects par catégorie (par exemple: pas d'intérêt, projet à moins de 3 mois, projet à plus de 3 mois) et programmez un planning de relance.

6ème conseil: la prospection représente un investissement souvent conséquent et doit impérativement être quantifiée pour mesurer sa productivité. Il existe différentes façons de mesurer l'efficacité d'une prospection et surtout les ratios utilisés doivent être les mêmes dans le temps, afin de mesurer les progrès réalisés. Je vous propose trois ratios simples:

• nombre de projets/nombre de contacts aboutis
• nombre de vente/nombre de projets
• CA réalisé sur projets/coût de prospection (salaires, fichier, moyens techniques)

Je vous souhaite un excellente prospection !

La stratégie, c'est quoi ?

Pour faire simple, le terme de stratégie est d'origine militaire. Etymologiquement, stratégie vient du grec strategos qui est lui même la combinaison de deux mots (stratos qui signifie "armée" et agein qui signifie "conduire"). Sun Tsu dans l'Art de la guerre dit: "lorsque le général a réuni dans une région toutes ses troupes, il doit leur procurer des positions avantageuses: c'est la condition de la réussite de ses projets et c'est plus difficile qu'on ne l'imagine". Le terme de stratégie a été transposé au monde de l'entreprise. Ainsi, selon Michael Porter, la stratégie est "la création d'une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent d'activités". En fait, la stratégie d'entreprise consiste essentiellement à définir:

• des objectifs d'activité
• des moyens (financiers, techniques, humains)
• un horizon de temps

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